REKEN! met de waarde van talent

Een organisatie die taken verdeelt op basis van beschikbare uren en functieniveaus, presteert op het niveau van de gemiddelde medewerker. Maar als zij erin slaagt haar medewerkers vooral te laten doen waar ze goed in zijn, stijgt de prestatie van de werkgever naar de optelsom van de waarde van de talenten die de medewerkers inzetten. Dat wordt zichtbaar in betere resultaten en blije mensen. We laten hier met een voorbeeld zien hoe dit werkt.

Opbrengst

De waarde van talent laat zich altijd vertalen in twee richtingen. In de eerste plaats levert het primaire proces van de organisatie betere prestaties. Afhankelijk van het soort organisatie betekent dat meer omzet, meer tevreden klanten en/of zinvoller bestede tijd. Daar waar talent mag groeien, leert ook de organisatie beter mee te bewegen met de ontwikkelingen in haar omgeving. Ofwel: de organisatie heeft én houdt meer bestaansrecht in de buitenwereld. In de tweede plaats versterkt het benutten van talent de interne organisatie. Mensen die mogen doen waar ze goed in zijn, werken met meer plezier, energie en betrokkenheid. Er is minder verzuim, minder ongewenst verloop en minder tijdverlies door gedoe. Dat leidt tot besparingen op de interne kosten van de organisatie en draagt zo bij aan een gezonde bedrijfseconomische situatie.

REKEN! voorbeeld

REKEN! Is een financieel administratie- en adviesbureau. Ze draaien redelijk. De vier medewerkers werken al jaren met elkaar samen. Soms is er gedoe: onderlinge irritaties en een soort klontering van foutjes. Dat komt vooral voor rond de jaarwisseling. Het is dan toch al druk en dan moeten er ook nog allerlei wetswijzigingen worden doorgevoerd en percentages aangepast. Tot overmaat van ramp zijn er klanten die overstappen naar een andere adviseur. Als dit patroon zich een paar jaar heeft herhaald, voelt de directeur de noodzaak om in te grijpen. Met de vraag: Hoe kunnen wij beter gaan presteren en prettiger samenwerken? gaat hij op zoek naar hulp. Wij van Werkplaats 21 adviseren een eenvou­dige stap: begin bij het talent van je mensen en ga dat beter benutten. Dat kan al door een paar taken te herverdelen. Als dat lukt stijgt de waardering van de dienstverlening al van een 6,3 naar een 7,3: een verbetering van 15%. De opbrengsten van het vervolg op deze aanpak kunnen nog groter worden. De medewerkers van REKEN! voeren ieder de traditionele vier hoofdtaken uit van een administratie­kantoor. 1: het maken van berekeningen en analyses, 2: advi­se­ren, 3: beheer en bewaking van de financiële zaken en 4: oog houden op veranderingen in de economie en in de fiscale wetgeving. REKEN! is geleide­lijk gegroeid. Steeds als er een aantal klanten bij was gekomen, trokken ze een nieuwe mede­werker aan. Zo kreeg elke adviseur zijn eigen klantenkring. We stellen de medewerkers even voor:

  • Mo is een rekenwonder. Hij houdt van puzzelen met cijfers. Daarbij heeft hij een perfect oog voor trends, opvallende verschillen en fouten. Alles daarbuiten vindt hij niet interessant of lastig. Zijn klanten vinden zijn uitleg veel te ingewikkeld. Hij wil zijn bevindingen wel met zijn collega's bespreken.
  • José is een echte dienstverlener. Ze werkt tamelijk zorgvuldig in het belang van haar klanten. Ze vindt het heerlijk om met hen te praten en hen te kunnen adviseren. Vakinhoudelijk is ze niet erg sterk. Ze is daarom voorzichtig en blijft het liefst bij het bekende.
  • Wil is heel zorgvuldig. Een verlegen, stille man. Hij vindt het erg belangrijk dat de zaken perfect op orde zijn. Hij zal nooit een termijndatum missen en ergert zich aan de slordige dossiers van collega's. Hij probeert zich perfect voor te bereiden op adviesgesprekken. Hij heeft er moeite mee om mensen te moeten adviseren die vermogender zijn dan hijzelf. En dat zijn de meesten…
  • Anna is een tikje slordig. Ze vindt het administratieve werk eigenlijk saai. Ze heeft een brede blik op de wereld en een gevoelige antenne voor nieuwe ontwikkelingen. Haar collega's vinden haar ideeën creatief en lastig, maar Anna zorg er wel voor dat de diensten van het kantoor bij de tijd zijn.

We gaan kijken hoe we de talenten van deze mensen meer zichtbaar en waardevol kunnen maken.

Stap 1: Herken en benut talent

We hebben de prestaties van elk van de medewerkers op hun vier hoofdtaken in kaart gebracht, eenvoudig met een rapportcijfer. We gaan ervan uit dat elke medewerker ongeveer een kwart van zijn tijd aan elk van zijn hoofdtaken besteedt. Er ontstaat een wisselend beeld met zesjes gemiddeld.

Daarna hebben we berekend wat er gebeurt als deze vier medewerkers een deel van hun taken zo herverdelen dat ze allemaal de taak waar ze het best in zijn gedurende de helft van hun werktijd uit­voeren. De andere drie taken blijven ze ook doen, maar daar besteden ze dan natuur­lijk minder tijd aan: ongeveer 7 in plaats van gemiddeld 10 uur per taak per week. Dan ontstaat het volgende beeld:

De medewerkers en de klanten van REKEN! zien al snel veranderingen:

  • De inhoudelijke kwaliteit van de adviezen stijgt. Het talent van Mo voegt betere analyses en slimmer rekenwerk toe. Ook haalt hij hier en daar rekenfouten uit het werk van collega’s. Dat scheelt tijd en er zijn minder correcties nodig.
  • De adviesgesprekken worden prettiger en beter. José neemt de gesprekken over die Mo en Wil lastig vinden. Ze bereidt zich goed voor met hulp van haar collega’s. Haar communicatieve talent maakt dat klanten zich beter begrepen en geadviseerd voelen. Dat versterkt de klantenbinding.
  • De administratie wordt zorgvuldiger verwerkt en beheerd. Wil maakt het voor zijn collega’s gemakkelijker om hun zaken te ordenen. Ze verliezen minder tijd aan zoeken. REKEN! betaalt en factureert nu precies op tijd zodat er zoveel mogelijk geld binnen komt en blijft. Klanten waarderen de attendering service die Wil verzorgt als zij zelf in actie moeten komen.
  • Er is minder paniek rondom de implementatie van wijzigingen in de administratieve en fiscale regelingen. De interne systemen van REKEN! worden op het juiste moment aangepast. REKEN! is ook sneller en duidelijker in het informeren van klanten over de veranderingen die voor hen relevant zijn. Het volgen van externe ontwikkelingen is nu de taak van Anna. Zij verzamelt de informatie en brengt haar collega’s én de klanten tijdig op de hoogte.

Al snel wordt dus zichtbaar dat REKEN! waardevoller wordt als dienstverlener. Dat maakt REKEN! commercieel sterker. De medewerkers doen hun werk duidelijk met meer plezier. Er is minder gedoe.

 Stap 2: Pas de werkwijze aan

Met de zichtbare eerste resultaten als vertrouwenwekkende basis, is er ruimte om bewust twee volgende stappen te zetten in het verbeteren van de organisatie. We gaan aandacht besteden aan de proces inrichting en aan de samenwerking.

Het doel van REKEN! is een gunstige en correcte financiële administratie te voeren voor hun opdrachtgevers. Mo, José, Wil en Anna hebben al ontdekt dat ze vaker dan vóór de taakherverdeling werk­zaamheden rondom één klant aan elkaar overdragen: Mo maakt een analyse voor een klant van Anna, Anna spreekt met Wil af dat hij de termijnbewaking gaat doen voor haar klanten omdat zij dat altijd vergeet, José neemt de adviesgesprekken van Mo over. Het overdragen van deeltaken aan de collega die daar het beste in is, versterkt de prestatie die REKEN! kan leveren. Maar omdat er meer overdracht plaatsvindt, moeten ze daar zorgvuldige afspraken over maken en hun processen waar nodig aanpassen.

Ook de samenwerking zal veranderen. Niet alleen omdat er meer overdracht plaatsvindt. Maar ook omdat de collega’s meer van elkaar gaan leren. Anna organiseert overleg over nieuwe regelgeving en producten. Door haar voorselectie en heldere uitleg wordt het voor haar collega’s gemakkelijker om nieuwe zaken op te pakken. En Mo vindt het leuk om verschilanalyses te maken van nieuwe producten zodat ze tot weloverwogen keuzes kunnen komen. Wil legt uit hoe hij die termijn­bewaking doet. Zijn collega’s zullen hem vragen daar een attenderingssysteem van te maken als nieuwe service voor alle klanten. José zal Mo veel vragen stellen totdat ze zijn analyses goed genoeg begrijpt om ze met hun klanten te kunnen doornemen. Andersom leert Mo van José hoe je moeilijke dingen stap voor stap uit kunt leggen. Al deze bewegingen zullen soepeler verlopen naarmate de collega’s ervaren dat hun eigen talent belangrijk wordt gevonden. Daardoor kunnen ze ook meer waardering en openheid opbrengen voor de kwaliteit die hun collega’s kunnen toevoegen aan wat eerst hun eigen domein was.

Misschien besluiten ze bij REKEN! om een deel van de verantwoordelijkheden te verschuiven en te concentreren bij de collega die het beste is in een specifieke taak. Maar dat betekent niet dat de collega’s helemaal gevrijwaard worden van de bijbehorende werkzaamheden. Ze moeten toch alle­maal de klanten kunnen bedienen en elkaar vervangen als dat nodig is. Het is verstandig als ze hier met elkaar over praten en afspraken maken.

In een klein bedrijf als REKEN! zullen de vier medewerkers elkaar waarschijnlijk gemakkelijk kunnen vinden voor afstemming en overleg. In grotere organisaties is het verstandig om bewust aandacht te besteden aan de vraag hoe de communicatie anders moet verlopen om de veranderende samen­werking effectief te ondersteunen.

Stap 3: Koester talent en laat het groeien

Deze stap gaat over het structurele personeelsbeleid. Dat wat we hier beschrijven heeft al een aanzet gekregen in stap 1. Nu wordt het tijd om te kijken naar de manier waarop de organisatie omgaat met het talent van haar mensen. Talentmanagement is geen extra instrument en geen eenmalig project, maar een rode draad die overal in het normale personeelsbeleid zichtbaar wordt.

  • Wie aandacht geeft aan de mensen en hun talenten wil benutten, vergroot hun betrokkenheid. Wie mag doen waar hij goed in is, werkt met meer plezier, heeft meer energie en haalt meer vol­doening uit zijn werk. De prestatie verbetert, er is minder verzuim en de kans is groot dat er minder ongewenste uitstroom zal plaatsvinden. Aandacht hebben voor wat mensen beweegt is een natuurlijke taak voor leidinggevenden en hoort een vaste waarde in de organisatiecultuur te zijn.
  • Wie mag doen waar hij plezier in heeft, zal zich blijven ontwikkelen. Ruimte voor informeel en formeel blijven leren is dus belangrijk. Wie blijft groeien heeft oog voor wat er in de buitenwereld gebeurt en zal daarop inspelen. Daar worden zowel hijzelf als de organisatie sterker van, wendbaarder en meer flexibel. Toekomstbestendig en toekomstbehendig noemen we dat tegenwoordig.
    In ons voorbeeld wordt REKEN! sterker door de nieuwe financiële producten die Anna binnen­brengt. José ontwikkelt niet alleen haar eigen adviesvaardigheden, maar verbetert daarmee ook de dienstverlening van REKEN! En Wil introduceert met zijn attendering service een innovatieve extra dienst waar de concurrenten van REKEN! jaloers op zijn.
  • Wie wil groeien heeft ruimte nodig. De organisatie die het aandurft om die ruimte te geven versterkt het zelfsturend vermogen en de medeverantwoordelijkheid van haar mede­werkers. Ook dat maakt de basis van de organisatie duurzaam steviger. Onderzoek naar retentie laat zien dat waardevolle mede­werkers langer blijven als ze ontwikkelruimte en waardering krijgen.
    De medewerkers van REKEN! moeten onderling regelen hoe ze hun werk verdelen. Ze worden een hechter team dat zich gezamen­lijk ­verantwoordelijk voelt voor de dienstverlening aan alle klanten.

De “zachte” kant van een organisatie en de “harde” kant liggen dicht bij elkaar. Elke organisatie dankt haar bestaansrecht aan de bereidheid van de mede­werkers om hun talenten in de zetten. De werk­gever die daar oog voor heeft en die talenten slim benut, creëert een waardevolle organisatie met bestaansrecht voor de toekomst.

Wilt u weten hoe u talenten zichtbaar maakt? Of berekenen wat werk maken van talent uw organisatie concreet oplevert? Neem dan contact met ons op via info@werkplaats21.nl.

In dit artikel hebt u ook kunnen lezen hoe wij van Werkplaats 21 werken, namelijk volgens de methode kijken – zien – doen. We hebben gekeken naar de oorzaken van het gedoe en naar de talenten van de medewerkers van REKEN! Met het inzicht dat dat opleverde, konden we de talenten van de medewerkers beter benutten. Mo, José, Wil en Anna zijn delen van hun werk meteen anders gaan doen. Dat heeft direct zichtbaar resultaat opgeleverd. In onze aanpak hebben we ons laten leiden door het doel van het bedrijf en het streven naar continuïteit.